"Atlas Shrugged" - Ayn Rand

Atlas Shrugged wurde 1957 von Ayn Rand veröffentlicht. Der Titel leitet sich aus der griechischen Mythologie ab, wo der Gigant Atlas die Welt auf seinen Schultern trug und unter der Last litt. Im Buch sind es die Wertschöpfer (konkret: die Industriellen), die in der heutigen Zeit die Last der Wohlstandsschaffung auf ihren Schultern tragen und von den staatlichen Umverteilern permanent mit Steuern/Abgaben bestraft, wenn nicht sogar via gesetzliche Interventionen teilweise enteignet werden. Die These des Buches ist, dass Atlas einfach mit der Schulter zucken („to shrug“) und die Welt fallen lassen sollte. Die Wertschöpfer sollten in Streik gehen, damit die Sozialschmarotzer sehen, wie es ihnen ohne die Wertschöpfer geht.

Vor allem in den USA hat sich ein Mythos um Atlas Shrugged gebildet. Von manchen wird behauptet, dass es nach der Bibel das meist verkaufte Buch ist. Auf jeden Fall gilt es als eines der einflussreichsten politischen Bücher des 20. Jahrhunderts. Viele konservative Amerikaner sehen es als das kapitalistische Äquivalent zum Kommunistischen Manifest von Marx & Engels und haben das Buch in Kultstatus erhoben. Seit der Finanzkrise sind die Verkaufszahlen des Buches wieder rasant angestiegen.

Der österreichische Nationalökonom Ludwig von Mises schrieb der Autorin kurz nach Veröffentlichung des Buches folgendes: „Atlas Shrugged ist mehr als nur ein Roman. Es ist auch (oder sollte ich vielleicht sagen, es ist vor allem?) eine überzeugende Analyse jener Übel, die unsere Gesellschaften plagen; eine fundierte Absage der Ideologie unsere selbsternannten ‚Intellektuellen‘ und eine schonungslose Entlarvung der Unaufrichtigkeit der Politik unserer Regierungen und politischen Parteien. Sie haben den Mut bewiesen, den Menschen das zu sagen, was ihnen kein Politiker sagen würde, nämlich: ‚Ihr seid minderwertig; jede Verbesserung Eures Lebensstandards, die Ihr für selbstverständlich erachtet, schuldet Ihr jenen, die tüchtiger sind als Ihr!‘“ (es überrascht nicht, dass Atlas Shrugged von Intellektuellen, auch von Intellektuellen des konservativen Lagers, abgelehnt bzw. ‚vernichtet‘ wurde und nach wie vor wird).

Der Grundbaustein der Autorin Ayn Rand, auf dem alles andere aufbaut, ist der Verstand des Menschen; die Fähigkeit des Menschen, rational zu denken („reason“). Im Reich des Verstandes gibt es keine wirklichen, sondern bestenfalls wahrgenommene Widersprüche. Dort, wo Widersprüche wahrgenommen werden, liegt die Ursache bei fehlerhaften Prämissen, die es mit dem Verstand zu überprüfen gilt. Check your premises! ist der Wahlspruch des Buches. An der Einhaltung dieses Wahlspruches muss auch das Buch gemessen werden.

Darüber hinaus ist im Hinblick auf die Glaubwürdigkeit der Autorin auch die Frage, in wieweit sie selbst in ihrem persönlichen Leben nach der von ihr leidenschaftlich vertretenen Philosophie lebte, von überragender Bedeutung. Einem Alkoholiker ist es gestattet, mit einem Bier in der Hand andere vor dem Alkoholkonsum zu warnen. Immerhin kann er andere glaubhaft davor warnen, so zu werden wie er. Ein fanatischer anti-Alkoholiker hingegen, der den Alkoholkonsum verteufelt,  darf niemals mit einem Bier in der Hand ertappt werden. Ein solcher Faux-pas wäre weder rational noch moralisch vertretbar. Schon gar nicht bei einem Philosophen bzw. ‚Prediger‘ einer neuen Moralität. Dieser muss die von ihm selbst postulierten Maßstäbe einer neuen Moral beispielhaft vorleben. Der von Ayn Rand entwickelte Objektivismus erlaubt keinen Unterschied zwischen Theorie und Praxis; zwischen den Überzeugungen eines Menschen und seinen Handlungen.

Laut Ayn Rand ist es der Verstand, der den Menschen dazu bringen muss, sich von herkömmlichen (falschen bzw. zu verurteilenden) Moralvorstellungen zu lösen und zu erkennen, dass es nicht das öffentliche  bzw. gemeinschaftliche Interesse, sondern nur das Eigeninteresse ist, das dem Menschen den pursuit of happiness ermöglicht. Der Einzelne darf nicht erwarten, dass andere auf einen Teil ihres Lebens verzichten, um ihn glücklich zu machen. Er darf auch nicht auf einen Teil seines Lebens verzichten, um andere glücklich zu machen. Sich selbst glücklich zu machen, ist die größte Verantwortung des Menschen sich selbst gegenüber.  Herkömmliche Moralvorstellungen, so Ayn Rand, sehen es als menschliche Pflicht, anderen zu dienen; möglicherweise sich sogar im Zuge dessen für andere aufzuopfern. Für Ayn Rand gibt es dafür keine rationale Erklärung bzw. Rechtfertigung.

Schon Adam Smith hat den rational self-interest als Antrieb der Wertschöpfung erkannt. Das ist für Ayn Rand nicht deutlich genug – sie pocht auf Egoismus pur. Nicht Gefühle bestimmen zwischenmenschliche Beziehungen, sondern rationale Überzeugungen. Man liebt seinen Partner, weil man rational davon überzeugt ist, dass er es verdient, geliebt zu werden. Nur aus diesem gleichen Grund darf man erwarten, von seinem Partner geliebt zu werden. Das Selbstwertgefühl bedeutet, dass man sich wert fühlt, geliebt zu werden. Hat man dieses Gefühl nicht (bzw. hat man es sich nicht auf rationale Weise erarbeitet), dann verdient man nicht, geliebt zu werden. Würde man trotzdem Liebe erwarten, dann würde das von anderen verlangen, dass sie unverdiente Liebe schenken. Altruismus statt Egoismus. Selbstverzicht statt Eigeninteresse (“Self-sacrifice is the precept that man needs to serve others, in order to justify his existence. That his moral duty is to serve others. That is what most people believe today”).

Daraus leitet sich Ayn Rand’s philosophisches Gelübde ab: “I swear by my life and my love of it that I will never live for the sake of another man, nor ask another man to live for the sake of mine.” Eine doppelte Verneinung als Basis des pursuit of happiness? „Sag ‚nein‘ zum Leben“ statt „Sag ‚ja‘ zum Leben“? Check your premises, Ms. Rand! Sind es Verneinungen, die zum Glück führen oder Bejahungen? Aus dem Buch muss man schließen, dass Verneinungen eher zu Selbstquälerei führen. Die Helden des Buches kämpfen über weite Strecken mit sich selbst. Sie quälen sich bei ihrem pursuit of happiness. In Wirklichkeit kommt happiness im Buch fast nie vor.

Was ist die Quelle von Ayn Rand’s Philosophie? „ My own mind, with the sole acknowledgement of a debt to Aristotle, who is the only philosopher that ever influenced me. I devised the rest of my philosophy myself”. Check your premises, Ms. Rand! Friedrich Nietzsche hat in seiner Generalattacke auf das Christentum den Begriff der “Umkehrung aller Werte” geprägt. Es war das Christentum, so Nietzsche, das dem Menschen die schlimmsten aller Krankheiten beschert hat – das schlechte Gewissen; die Verantwortung für die Erbsünde; die zwangshafte Selbstaufopferung und altruistische Nächstenliebe; die Selbstkreuzigung als Tilgung einer Schuld von unbeteiligten Dritten (die diese Tilgung gar nicht verlangt hatten); etc. Laut Nietzsche hat das Christentum die starken Germanen nicht im harten Kampf erobert, sondern dadurch, dass es sie psychisch krank gemacht hat. Ayn Rand war das nicht bekannt? Natürlich war ihr Nietzsche bestens bekannt, sonst hätte sie ihn nicht ablehnen können. Aber trotzdem war Ayn Rand von Nietzsche nicht beeinflusst? Check your premise, Ms. Rand!

Das Gebot des rationalen Denkens als Voraussetzung für den „Ausgang des Menschen aus seiner selbst verschuldeten Unmündigkeit“ ist spätestens seit Immanuel Kant bestens bekannt. Unmündigkeit ist, so Kant, „das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen. Selbstverschuldet ist diese Unmündigkeit, wenn die Ursache derselben nicht am Mangel des Verstandes, sondern der Entschließung und des Mutes liegt, sich seiner ohne Leitung eines anderen zu bedienen“. Ayn Rand bezeichnete Kant als ‚Monster‘, weil sie ihm die Absicht unterstellte, den rationalen Verstand des Menschen töten zu wollen. Check your premise, Ms. Rand! “My philosophy, in essence, is the concept of man as a heroic being, with his own happiness as the moral purpose of his life, with productive achievement as his noblest activity, and reason as his only absolute”, schreibt Ayn Rand. Wo genau unterscheidet sie sich da von Kant?

Die knapp 1.200 Seiten des Buches haben mich aufgewühlt und mich veranlasst, umfangreiche Recherchen über Ayn Rand und ihre Philosophie zu machen. Ich verspürte gewissermaßen einen Ayn-Rand-Kult und fühlte mich teilweise sogar darin verfangen. Innere Intuitionen wurden getroffen und Emotionen wurden geweckt. Wäre ein John-Galt-Express mit leidenschaftlichen Objektivisten vorbeigefahren, wäre ich vielleicht spontan aufgesprungen. Dann erinnerte mich jedoch mein Verstand an den Wahlspruch Check your premises!

Das Buch handelt vom Konflikt  zwischen den Guten (den Wertschöpfern, den ‚job creators‘) und den Bösen (den staatlichen Umverteilern, den Schmarotzern; teilweise sogar den Gutmenschen) in der Gesellschaft. Die Wertschöpfer gehen in Streik und die Schmarotzer müssen erfahren, wie schlecht es ihnen ohne die immer verteufelten Wertschöpfer geht. Hank Rearden, Dagny Taggart & Co. sind die heroischen (wenngleich egoistischen) Vertreter der Wertschöpfer in nahezu übermenschlicher Perfektion. Wesley Mouch, Dr. Ferris & Co. sind die widerwärtigen Vertreter der Schmarotzer in geradezu tollpatschiger Form. Check your premises! Entsprechen Rearden & Co. den Wertschöpfern der heutigen Zeit? Sind Mouch & Co. repräsentativ für die heutigen Schmarotzer?

Auf der Suche nach einem aktuellen Beispiel der Wertschöpfer im Sinne von Ayn Rand bin ich bei Steve Jobs gelandet. Der hervorragenden Jobs-Biographie von Walter Isaacson kann man entnehmen, dass Jobs ein grenzenloser Egoist ohne jegliche Empathie war. Ein Mensch, der kompromisslos seine eigenen egoistischen Prinzipien verfolgte und dies auch von anderen einforderte; für den jedwede Form des Altruismus, des Mitgefühls für andere  fremd war; für den es nur ein Ziel gab – die Perfektion seiner Produkte (der Multi-Milliardär Jobs engagierte die teuersten Anwälte, um gegen ein Gerichtsurteil, für seine uneheliche Tochter 700 Dollar monatlich Unterhalt zu zahlen, anzukämpfen. Begründung: das Kind in die Welt zu setzen, war nicht seine Entscheidung gewesen. Im Gegenteil: es geschah sogar ohne sein Wissen. Ergo: er sei dafür nicht verantwortlich). Kurz: nach allen gängigen Moralvorstellungen war Steve Jobs ein widerwärtiger Menschentyp.

Und trotzdem: wäre Steve Jobs in jugendlichem Alter in Streik gegangen und/oder hätte er sich in eine buddhistische Kommune zurückgezogen, statt Apple zu gründen, dann hätten Millionen von Menschen nicht erleben können, was es bedeutet, ‚the power to be at your best‘ zu haben. Millionen von Menschen hätten nicht erfahren können, was ‚think different‘ bedeutet und zu welchen Hochleistungen es anspornen kann. Die Welt wäre ohne Steve Jobs eine ärmere gewesen. Ist das ein Beweis für die Gültigkeit von Ayn Rand’s These, dass egoistisches Handeln seitens der Wertschöpfer Gutes für die Menschheit bringt?

Ich meine nein. Wir wissen, wie viel Steve Jobs der Gesellschaft geben konnte, obwohl er nach allen gängigen Moralvorstellungen ein widerwärtiger Menschentyp war. Wir wissen jedoch nicht, wie viel mehr er hätte geben können, wenn er ein anderer Menschentyp gewesen wäre.

Ayn Rand vermittelt den Wertschöpfern à la Rearden & Co. die Bestätigung ihrer Opferrolle. Sie werden von undankbaren Parasiten ausgenützt und von begehrenden Regierungen unterdrückt. Check your premises, Ms. Rand! Wer sind in der heutigen Zeit die Wertschöpfer? In den USA sind es vor allem die oft zitierten  „top 1%“, die sich von Ayn Rand angesprochen bzw. bestätigt fühlen. Sind es Rearden & Co., die die diese „top 1%“ ausmachen? Nein! In diesen „top 1%“ sind Rearden & Co. eher die Ausnahme. Stattdessen sind es die Genies der Finanzintermediation, die CEOs von großen Kapitalgesellschaften und die Erben großer Vermögen, die das Gros der „top 1%“ ausmachen. Das sind die wahren Parasiten, die nur deshalb zu den „top 1%“ gehören, weil sie die Wertschöpfung anderer ausnützen und die Heerscharen von Lobbyisten beschäftigen, damit ihr Parasitendasein nicht gefährdet wird. Hank Rearden war besessen davon, den besten Stahl zu produzieren. Detto für Steve Jobs, dessen einziges Ziel es war, die schönsten elektronischen Produkte zu produzieren. Der Großteil der „top 1%“ ist jedoch besessen davon, die höchsten Renditen zu erzielen unabhängig davon, um welches Grundgeschäft in der Realwirtschaft es sich handelt. Sie würden sogar das Grundgeschäft ruinieren, wenn es der Rendite hilft.

Jene wenigen unter den „top 1%“, die tatsächlich noch so agieren wie ein Hank Rearden mit seinem Stahl; wie eine Dagny Taggart, die für ihre Geschäftsidee persönlich in die Haftung ging; jene, die tatsächlich an realer Wertschöpfung interessiert sind; wie agieren die? Wenn man Warren Buffett als Beispiel nimmt, dann kritisiert dieser, dass sein tatsächlicher, persönlicher Einkommenssteuersatz unter der Hälfte jenes seiner Sekretärin liegt. Wenn man Bill Gates als Beispiel nimmt, dann bringt dieser (wie auch Buffett) einen Großteil seines Vermögens in eine wohltätige Stiftung ein.

Mitt Romney hatte als Präsidentschaftskandidat 47% der Amerikaner Parasiten genannt, die von Sozialtransfers leben und deshalb Obama wählen. Er selbst zählte sich zu den Wertschöpfern à la Ayn Rand und prahlte, mit seiner Bain & Co. große Werte geschaffen und damit sein Vermögen aufgebaut zu haben, das er nun unter Ausnützung sämtlicher legaler Steueroasen bestens veranlagt. Ein Unternehmen wie Bain & Co. schafft keine realen Werte! Es verdient sein Geld damit, dass es eine in Schwierigkeiten geratene Rearden Metal billig kauft und einem anderen, der den Wert von Rearden Metal erkennt und der über die finanziellen Ressourcen verfügt, teuer weiterverkauft. Die Wertschöpfung von Rearden Metal verändert sich nicht; nur deren Nutznießer. Hank Rearden würde behaupten, dass Bain & Co. ihn bestohlen hat. Ellis Wyatt hätte seine Firma niedergebrannt, bevor Bain & Co. sie kaufen könnte.

Paul Ryan, Romney’s Kandidat zum Vize Präsidenten, deklarierte sich als Jünger von Ayn Rand. “I grew up reading Ayn Rand and it taught me quite a bit about who I am and what my value systems are, and what my beliefs are. It’s inspired me so much that it’s required reading in my office for all my interns and my staff”, so der ursprüngliche Ryan. Weiter: “The reason I got involved in public service, by and  large, if I had to credit one thinker, one person, it would be Ayn Rand”. Und: “I think Ayn Rand did the best job of anybody to build a moral case of capitalism, and that morality of capitalism is under assault”. Als Ryan Vize-Präsidentschaftskandidat wurde, hatte er eine plötzliche Erleuchtung: „I reject her philosophy. It’s an atheist philosophy. It reduces human interactions down to mere contracts and it is antithetical to my worldview. If somebody is going to try to paste a person’s view on epistemology to me, then give me Thomas Aquinas”. Wieder eine Umkehrung aller Werte? Diesmal von Ayn Rand zu Thomas von Aquin?

Viele konservative Republikaner sehen heute in Ayn Rand die Antwort auf die Probleme unserer Zeit. Sie brüllen lautstark „Ayn Rand was right!“ und verfechten gleichzeitig die These, dass Gott in der Tat die Erde in 6 Tagen erschaffen hat. Check Ayn Rand’s premises, dear conservative Republicans!

Ayn Rand lässt ihren Helden Ragnar Danneskjöld als Piraten auftreten, der staatliches Vermögen raubt, um es den vorher beraubten Wertschöpfern zurückzugeben. Danneskjöld’s größter Feind ist Robin Hood, der die Reichen beraubte, um es den ‚unwerten‘ Armen zu geben, die das Geld nicht verdient haben. Leider erkennt Danneskjöld nicht, dass er selbst ein Robin Hood ist; nur eben im umgekehrten Sinn. Beide wollen Gerechtigkeit, aber Gerechtigkeit ist auch eine Frage der Wahrnehmung und des Standpunktes; sie kann nicht objektiv und rational bestimmt werden. Haben die Juden Jesus gekreuzigt oder hat Jesus seine Kreuzigung provoziert? Was ist die Wahrheit? Pontius Pilatus hat die richtige Antwort gegeben: Was ist schon Wahrheit?

Es steht außer Frage, dass wir in einer Zeit leben, wo in vielen Wohlfahrtsstaaten die wirtschaftlichen Leistungsträger der Gesellschaft über Gebühr von staatlichen Umverteilern in Anspruch genommen werden. Vereinzelt hört man schon Aufrufe zu einem Steuerstreik seitens dieser Leistungsträger. Ich meine jedoch, dass diese Leistungsträger nicht jene Wertschöpfer sind, von denen Ayn Rand spricht und die sich von Ayn Rand angesprochen fühlen. Es sind nicht die „top 1%“, sondern vielmehr sind es die Mittelständler, die das Rückgrat vieler Volkswirtschaften ausmachen. Erfolgreiche Mittelständler wissen, dass für den Erfolg nicht nur rationales Management, sondern auch emotionale Menschenführung unverzichtbar ist. Ich würde sogar behaupten, dass erfolgreiche Mittelständler der beste Beweis sind, dass das ganze Unternehmen mehr ist als die Summe egoistischer Leistungen von Individuen.

Eine Frage steht vom Beginn des Buches im Raum: Who is John Galt? Für mich stellte sich relativ bald die Frage ein: Who is Ayn Rand?

Ayn Rand, eine gebürtige Russin, wanderte im Alter von 21 Jahren in die USA aus. Ihre Eltern verkauften Familienjuwelen, um dies zu finanzieren. Verwandtschaft in Chicago ermöglichte es ihr, nach Kalifornien, nach Hollywood zu kommen. Dort heiratete sie Frank O’Connor, eine ‚geduldige Seele‘, einen Gentleman Farmer und Künstler, der in den ersten Jahren ihrer Ehe für den finanziellen Unterhalt sorgte. O’Connor, der in Kalifornien verwurzelt war, musste später diesen Wohnsitz aufgeben, weil Ayn Rand nach New York wollte, um sich dort künstlerisch besser verwirklichen zu können. Außerdem war ihr 25 Jahre jüngerer ‚philosophischer Jünger‘ (und späterer Liebhaber) Nathaniel Branden nach New York übersiedelt und sie wollte in seiner Nähe bleiben. O’Connor’s wiederholt geäußerte Sehnsucht, für den Rest seines Lebens auf die kalifornische Ranch zurückzukehren, wurde von Ayn Rand mit den Worten “He loves New York. He hated California“ abgetan. “I swear by my life and my love of it that I will never … ask another man to live for the sake of mine”? Check your premise, Ms. Rand!

1959, zwei Jahre nach Erscheinen von Atlas Shrugged, gab Ayn Rand im Alter von 54 Jahren Mike Wallace ihr berühmtes TV Interview, bei dem sie u. a. sagte „I am the most creative thinker alive“. Zu beobachten war eine Dame, die mit der Souveränität eines geläuterten Philosophen à la Aristoteles nichts gemein hatte. Eher ein Mensch, der unruhig mit sich selbst kämpft und Schwierigkeiten hat, seinem Gegenüber in die Augen zu schauen. Eine Philosophin, deren Philosophie eher als Ergebnis von Qualen statt von Erleuchtung erscheint. Eine Frau, die in Atlas Shrugged seitenlang (und vollkommen unnötigerweise) über die weibliche sexuelle Erfüllung referierte und bei deren Beobachtung man durchaus zweifeln konnte, ob sie eine solche Erfüllung schon einmal erlebt hat.

Etwas später trat Ayn Rand bei Johnny Carson auf, wo sie ausführlich interviewt wurde. Ich habe sehr, sehr viele Johnny Carson Shows gesehen. Dies war die einzige, bei der nicht gelacht wurde.

Ayn Rand’s Verhältnis mit dem 25 Jahre jüngeren Nathaniel Branden erfuhr mehrere längere Unterbrechungen, wurde jedoch von Branden endgültig beendet, als Ayn Rand schon über 60 war. Branden teilte ihr - durchaus rational - mit, dass der Altersunterschied ein romantisches Verhältnis mit ihr nicht mehr ermöglichte und dass er schon seit langem ein Verhältnis mit einer jungen Studentin hatte. Rand schrieb einen Öffentlichen Brief, in dem sie Branden, einem langjährigen Mitstreiter des Objektivismus und Geschäftspartner von Rand, plötzlich philosophische Inkompetenz und geschäftsschädigendes Verhalten vorwarf. Privat schrieb sie Branden - etwas weniger rational -: “If you have one ounce of morality left in you, an ounce of psychological health—you’ll be impotent for the next twenty years! And if you achieve potency sooner, you’ll know it’s a sign of still worse moral degradation!”

Ayn Rand erkrankte im Alter an Lungenkrebs, dessen Behandlung hohe Kosten verursachen würde. Ayn Rand, die leidenschaftliche Gegnerin von staatlichen Sozialtransfers jeglicher Art, registrierte sich bei der staatlichen Medicare und Social Security, deren Leistungen sie in Anspruch nahm. Allerdings nicht unter ihrem Namen Ayn Rand, sondern als Ann O’Connor, ihrem sonst nie verwendeten ehelichen Namen. Sie hatte vorher wütend gegen beide Programme, die sie als Beispiele des intrusiven Staates beschrieb, protestiert. Ihre spätere Rechtfertigung war: Ärzte sind sehr teuer und kosten mehr, als man mit dem Verkauf von Büchern verdienen kann. Die Arztrechnungen hätten sie finanziell total ruiniert. Sie habe ihr Leben lang Beiträge geleistet und somit Ansprüche erworben. ‚Wohlerworbene Rechte‘ hätten das die von ihr verteufelten Parasiten genannt.

Check your premises, Ms. Rand!

Atlas Shrugged ist, wie schon gesagt, ein aufwühlender, wenn nicht sogar aufputschender und packender Roman. Es gibt hervorragende Dialoge zwischen den Wertschöpfern und den Parasiten. Die besten Antworten auf die Parasiten werden Hank Rearden in den Mund gelegt. Vor Gericht wird Hank Rearden vorgeworfen, dass sein Profit im Kontext des öffentlichen Interesses viel zu hoch ist. Rearden antwortet darauf:  “The public may curtail my profits any time it wishes - by refusing to buy my product. Any other method of curtailing profits is the method of looters - and I recognize it as such”. Thesen der gängigen Moralvorstellungen werden Gegenthesen brutal gegenübergestellt, was zum Nachdenken anregt. Trotzdem wird man nicht überzeugt, dass die gängigen Moralvorstellungen komplett falsch sind.

Das Buch ist wesentlich zu lang für eine Version des ‘Marxismus der Rechten’. Marx & Engels benötigten nur einen Bruchteil der Seiten, um ihr Kommunistisches Manifest darzustellen. John Galt brauchte 3 Stunden, um in seiner Rede seine Überzeugungen darzulegen und man darf zweifeln, ob die Zuhörer am Ende seine Rede wirklich verstanden haben. Ob sie darin etwas Positives erkannten oder das Gegenteil. Mit Sicherheit haben alle Angst verspürt. Es war eine Rede, die an Big Brother von George Orwell erinnert. Steve Jobs hingegen verstand es, bei seiner Commencement Speech an der Stanford University den Absolventen seine Philosophie in 15 Minuten rüberzubringen und anhand der Standing Ovation darf man vermuten, dass seine Rede nicht nur verstanden, sondern begeistert angenommen wurde.

Francisco d’Anconia hält eine langatmige Money Speech, in der er sein Verständnis von der Rolle und Bedeutung des Geldes für die Menschheit darlegt. Fraglich ist, ob irgendjemandem der begeisterten Zuhörer (und Leser!) aufgefallen ist, dass die Rede absolut nicht mit irgendeiner rationalen Geldtheorie vereinbart werden kann. Dies soll nicht bedeuten, dass alle rationalen Geldtheorien stimmen. Im Gegenteil, die Geldtheoretiker von heute, die mächtigen Notenbanker, sind den gutmeinenden Umverteilern von Atlas Shrugged, Wesley Mouch, Dr. Ferris & Co., nicht unähnlich. Sie bestimmen über gigantische Vermögenstransfers von reich zu arm; von Sparern zu Schuldnern. Darauf ist Francisco d’Anconia in seiner Geldromantik nicht eingegangen.

Ayn Rand versteht Atlas Shrugged als Epos im Kampf zwischen Individualismus und Kollektivismus. Individualismus und Kollektivismus sind keine Entweder-Oder, sondern Sowohl-Als-Auch Positionen. Das Kollektiv kann nur dann gut funktionieren, wenn die Individuen optimal eingestellt und frei in ihrer Entfaltung sind. Es gibt keinen materiellen und/oder immateriellen Wert in der ganzen Welt (Werte, die die Natur geschaffen hat, ausgenommen), dessen Ursprung nicht entweder im Hirn oder in den Händen eines Individuums zu finden ist (mit Rücksicht auf Fußballer und Skifahrer füge ich die Füße eines Individuums hinzu…). Gleichzeitig gibt es kein menschliches Individuum, das – wenn ganz alleine auf sich gestellt – in der Welt überleben könnte. Zumindest nach der Geburt braucht es die Unterstützung (den Altruismus) einer Mutter. N. b.: die Thematik zwischen Individuum und Kollektiv ist keine (rein) philosophische Frage. Soziologisches Verhalten ist ein Produkt der Evolution, und die Wechselwirkungen zwischen dem Individuum und der Gesellschaft sind wohl untersucht.

Wer die Debatte Individualismus vs. Kollektivismus führen möchte, ist besser beraten, die „Constitution of Liberty“ oder „The road to serfdom“ zu lesen (beide von Friedrich von Hayek). Dort werden rationale Argumente ins Rennen geführt und nicht 'unendlicher ideologischer Pallawatsch' (William F. Buckley) wie im Falle von Atlas Shrugged.

Kant sagt, dass der Mensch sich rational verhalten sollte, damit er seine happiness finden kann. Ayn Rand behauptet, dass der Mensch rational ist und dass alle jene, die nicht rational sein können, es nicht verdienen, Mensch zu sein. Check your premise, Ms. Rand! Wäre der Mensch ein rationales Wesen, dann gäbe es keine Religionen. Natürlich gibt es viele Menschen, die aufgrund ihres Intellektes, ihrer Begabung, ihrer Prägung, etc. in der Lage sind, rational zu denken und ihr Leben auf rein rationalen Prämissen aufzubauen. Vielleicht werden in Hunderten von Jahren alle Menschen dazu in der Lage sein. Dann werden wir genau verstehen, wie das Universum entstanden ist und welchen Teil wir als Menschen in diesem Universum spielen. Bis es so weit kommt, ist man besser beraten, die Wirklichkeit so zu akzeptieren, wie man sie wahrnimmt und Toleranz anderen entgegenzubringen, die sie anders wahrnehmen. Wer diese Toleranz nicht hat, muss in Kauf nehmen, einmal so verzweifelt zu enden wie Friedrich Nietzsche oder --- Ayn Rand. Es ist nicht vermeidbar, dass eine Philosophie, die nur auf das ‚Selbst‘ unter Ausschluss des ‚Anderen‘ abstellt, ihre Anhänger in Isolation und Einsamkeit enden lässt.

Abschließend eine Ayn-Rand-Einschätzung von Barack Obama, die ich für sehr treffend halte:

“Ayn Rand is one of those things that a lot of us, when we were 17 or 18 and feeling misunderstood, we’d pick up. Then, as we get older, we realize that a world in which we’re only thinking about ourselves and not thinking about anybody else, in which we’re considering the entire project of developing ourselves as more important than our relationships to other people and making sure that everybody else has opportunity – that that’s a pretty narrow vision. It’s not one that, I think, describes what’s best in America.”

Mythos Mittelstand

"Der Mittelstand könne materiell in seiner Bedeutung nicht voll ausgewogen werden, sondern er sei viel stärker ausgeprägt durch seine Gesinnung und eine Haltung im gesellschaftswirtschaftlichen und politischen Prozess, sagte Ludwig Erhard 1955 auf einer Arbeitstagung der Aktionsgemeinschaft Soziale Marktwirtschaft in Bad Godesberg.

Die Handlungsbedingungen für die Wertschöpfung verändern sich, wenn Unternehmen den Kapitalmarkt bedienen müssen. Dort ist das oberste Ziel die Überweisung an einen Shareholder. Die Wertschöpfung ist bei Unternehmen an der Leine des Kapitalmarktes ein Mittel zur Generierung des Shareholder Value. Wenn gar Investoren in Unternehmen einsteigen, an denen sie kein strategisches Interesse haben, sondern ausschließlich am kurzfristigen Cash-Flow für ihren Return on Investment, ob durch Unternehmensteilungen oder Ausschüttungen, interessiert sind, wird das Desinvestment zum Programm für Eigenkapitalverzinsung. Die Handlungsbedingungen des Kapitalmarktes haben das oberste Unternehmensziel verändert. Wenn Wertschöpfung – in industriell produzierenden Unternehmen – noch stattfindet, ist sie Mittel zur Produktion von Cash-Flow für den Kapitalmarkt.

Für den Manager der mittelständischen Wertschöpfung, ob Eigentümer oder Angestellter, ist der Cash-Flow ein Instrument zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit; und nicht zur Sicherung der Ausschüttung an den Investor. Die Unternehmenssteuerung hat daher mittel- und langfristige Instrumente und die Unternehmensleitung stellt sich der regionalen und der Verantwortung für nachhaltige Unternehmensaktivitäten".

Ausschnitte aus diesem Artikel.

Über die Hoffnung

Wenn Du denkst es geht nicht mehr,
kommt irgendwo ein Lichtlein her.
Ein Lichtlein wie ein Stern so klar,
es wird Dir leuchten immer da.

Wird zeigen Dir den Weg zurück,
den Weg zu einem neuen Glück.
Drum glaub daran - verzage nie,
es geht schon weiter - irgendwie.

Und mit Willen, Kraft und Mut,
wird dann alles wieder gut.
Du mußt nur immer fest dran glauben
und laß Dir nur den Mut nie rauben.

Es gibt für alles einen Weg,
und sei’s auch nur ein kleiner Steg.
Es gibt nun mal nicht nur gute Zeiten,
das Leben hat auch schlechte Seiten.

Doch wie bist Du stolz, wenn Du’s geschafft,
aus Sorgen und Nöten - mit eigener Kraft,
herauszukommen, was Du nie geglaubt,
da man Dich sooft schon der Hoffnung beraubt.

Doch die Hoffnung auf ein besseres Leben,
die lasse Dir bitte, niemals nehmen.
Denn wenn Du denkst es geht nicht mehr,
kommt irgendwo ein Lichtlein her.

Autor: Roswitha Rudzinski

A Plea for more 'Normal Banks'

Raiffeisen Austria – a Meaningful Alternative Structure for a Bank?

Introduction

The intensive discussions currently going on about issues like the appropriate role of banks, how to make banks safer, etc. prompts me to describe my experience with the Austrian Raiffeisen organization. The first 30 of my 40 years in banking, I spent with capital markets oriented banks, i. e. they were public stock corporations owned by shareholders. The last 10 years, I spent with a Regional Bank in the Austrian Raiffeisen organization; a co-op.

To sum it up: until my early fifties, I was convinced that there was only one way to structure a bank; i. e. to structure it as a public corporation with shareholders who, naturally, have an interest in the return which they get on their investment. In the last 10 years of my career, it dawned on me that there is a very, very interesting alternative to that structure.

Raiffeisen has become a brand name in many countries. Their structures may differ from one country to next. I will explain the structure of Raiffeisen Austria and I will attempt to do that in layman’s terms.

History

Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818-88) is described in history books as a ‘social reformer’ whose primary concern was to eliminate poverty in rural areas of Germany. Some of his principal convictions were: “help only for self-help”; “no give-away’s whatsoever”; “one for all and all for one”. He formed co-operatives in rural towns where the constituents of these co-op’s were those locals who had money and those who needed it. The constituents made sure that the money which was given (deposits) was passed on wisely to those who needed it (loans). Just as simple as that!

Raiffeisen structure in Austria

In Austria, the first Raiffeisen co-op dates back almost 150 years. Today, the Raiffeisen organization is probably Austria’s largest financial organization with over 1.000 banking offices in a country of 8 million. It is structured in 3 hierarchical levels:

Primary level – the independent Local Banks serving their local communities

Secondary level –the Regional Banks, owned by Local Banks and serving the Local Banks

Tertiary level – the Umbrella Bank for all Austrian Raiffeisen banks, owned by Regional Banks

The Raiffeisen organization follows Austria’s political organization: the Local Banks are in virtually every town/city (‘minimum equipment’ for an Austrian town: the mayor, the priest and the Raiffeisen banker). The Regional Banks are headquartered in the respective capitals of every federal state of Austria (9 of them) and owned by the Local Banks. And the Umbrella Bank is headquartered in Vienna and owned by the Regional Banks. In short: it is a pyramid turned upside down.

Historic evolution of the structure

To explain it in simple terms: picture the first Raiffeisen Bank (‘Bank A’) being organized in a small town. It is an autonomous co-op. Instead of tradable shares, the bank issues ownership certificates. These certificates do not pay any interest/dividends. The certificates can only be sold back to the co-op at nominal value, which is very low (say 10 Euro/certificate).

Why would people buy such certificates? Certainly not as an investment because the certificates do not generate any return. Instead, people buy them as a show of solidarity with and commitment to the community. When customers open a new account, they are offered to buy a certificate and since the amount is so small, they may agree to buy one out of a sense of solidarity with and commitment to the community. Many owners of such certificates are probably not even aware that they are ‘owners’ of a bank. The certificate entitles the holder to play an official role in the organization (annual meetings, honorary positions on boards, etc.).

Bank A takes in deposits and makes loans. If they have more loan demand than deposits, they initially cannot meet that demand. If they have more deposits than loans, they have to invest the excess with other banks.

One day (several other Local Banks existed already), it was discovered that Bank A had more deposits than loan demand and that Bank B had more loan demand than deposits. So, Bank A lent its excess to Bank B. As the number of Local Banks increased, they discovered that this exchange of liquidity became a rather cumbersome process. Thus, the Local Banks got together and decided to open, in the regional capital, a subsidiary whose initial role was to manage the cash surpluses/shortfalls among the individual Local Banks. As time progressed, the Local Banks discovered that there were many other activities which could be optimized by pooling them at the Regional Bank. The principal was: whatever the Regional Bank can do better for all than the Local Bank only for itself should be delegated to the Regional Bank. Over time, the Regional Bank assumed responsibility for setting regional policy guidelines, etc.

In short: the Regional Bank became something like a regional HQ except that when the regional managers ‘gave out orders’ to the Local Banks, they were dealing with their owners and not with their branch managers. That tends to have an influence on management cultures.

As time progressed, the Regional Banks discovered that there were functions whose performance could be optimized if they were not handled by every region on its own but, instead, pooled on a national level for Austria (i. e. the securities business). Thus, the 9 Regional Banks formed a subsidiary in Vienna which became the Umbrella Bank for Raiffeisen Austria. Its Supervisory Board is composed of managers of the Regional Banks. When the managers of the Umbrella Bank gave out orders to the Regional Banks, they were dealing with their owners. That tends to have an influence on management cultures.

Influence of organizational structure on management cultures

The constituents of the Local Banks (i. e. the ‘owners’) are members of all walks of economic life in the community (small businessmen, farmers, private individuals, etc.). The Supervisory Board of the Local Banks is composed of those constituents. Those constituents are not experts in banking but they do understand that lending has something to do with risk and that running a bank successfully has something to do with operational costs. So they watch particularly these two things: the loans which the  Local Bank makes and the operational costs which it incurs.

The mindset of the local managers is likely to mesh with the mindset of those constituents who appoint them (if not, they will not be managers for very long…). The constituents have a mindset where common sense prevails because that is how they run their own small businesses. Their view is that bank managers are there to gather deposits and to make loans and anything which prevents them from doing that (i. e. from dealing with customers) should be minimized.

The Local Banks are often very small units. The managers are not challenged to ‘manage’. They are challenged to do business. The key measurement is not any ROE (because ROE does not matter when no earnings are paid out) but, instead, the comparison with other Local Banks. And no local constituent is happy when he sees that other Local Banks are more successful in their communities.

The Regional Bank is owned by the Local Banks (based on the principle of ‘one bank has one vote’ regardless of size). The Supervisory Board of the Regional Bank is composed of managers of Local Banks whose mindset has been described above. Thus, the mindset of the management of the Regional Bank meshes with the mindset of the local managers which, in turn, meshes with the mindset of the local constituents.

Initially, the Regional Bank did nothing other than service the Local Banks. As time progressed, the Regional Bank started doing its own business with its own customers but always in cooperation and coordination with the Local Banks (their ‘owners’). For example: a local customer who might be too large to be handled by the Local Bank would be transferred to the Regional Bank for account management but ALWAYS in coordination and cooperation (and with revenue sharing) with the Local Bank.

My initial reaction to the Raiffeisen Structure

Within about a month, it became clear to me that Raiffeisen worked differently from the capital markets oriented banks which I had worked for before. Thus, I made an appointment with the Controller of the Regional Bank (my employer) to ask some questions. The dialogue went something like the following:

Question: If I understand our structure correctly, we own ourselves. There doesn’t seem to be any natural person who has a financial benefit (other than salary) if the bank earns more money. Normally, I would expect to see complete complacency with that kind of a structure. Why do I see more business aggressiveness than I have seen before in other banks?

Answer: You are right. There are no natural persons who, as owners, benefit financially from the performance of the bank. In fact, there is only one hierarchical level where the owners are natural persons and that is at the Primary Level. There, the ‘owners’ are the local holders of ownership certificates of the Local Bank. However, regardless how the Local Bank performs, they receive neither interest nor dividends. Neither can they make money on selling their certificates because they can only sell them back to the organization at nominal value. These constituents get essentially two things for their ownership certificates. One, at least once a year, they are invited to a meeting of certificate holders where they can feel as important members of the business community. Those are typically very special events with lots of recognition and rewards for individual constituents. And, two, the constituents can assume important functions, albeit without remuneration, in the supervision of the Local and Regional Banks. Put differently, they can assume positions of high standing and responsibility.

Question: But how come that the managers and staff at all levels are motivated so much to perform successfully instead of being complacent?

Answer: Because our system does not aim at the financial motives of people. Instead, our system aims at human motives for being successful in competition and for assuming important functions in society. The supervisors of Bank A pain if they see that Bank B is more successful in its market. The same goes for the managers of Bank A. Thus, the supervisors of the Regional Bank are composed of managers of Local Banks who thrive on competition and who make sure that the business practices which work well at the local level are also pursued at the Regional Bank.

Question: If the Local and Regional Banks can’t sell shares to investors, how can they raise capital for growth?

Answer: Remember, no earnings leave the organization; they are all retained and they are our source of capital formation. If there were insufficient retained earnings, our growth would be limited and Raiffeisen would fall behind its competitors. Since neither the Local Banks nor the Regional Bank want to fall behind competition, they are all motivated to generate earnings.

Question: So far, I have not heard anyone mention the ROE. Does the bank not measure ROE?

Answer: We think that the ROE is important but we also think that the ROE is the result of something and cannot be meaningfully managed in and by itself. That’s why we don’t talk about the ROE, even though we look at it. And we do show ROE in our Annual Report. We believe that a good ROE is the result of having done the right things. For us, ‘doing the right things’ in banking means having your risk and operational expenses under control. Thus, we focus on managing the quality of our risk and the level of our operational expenses. The most important ratio for us is the cost/income ratio. The most important analysis for us is the analysis of our risk portfolio – the risk rating and the level of risk provisions we make. We at the Regional Bank follow the following guidelines: of our operating revenues, no more than 40-45% should go into operating expenses; another 25-30% into risk provisions and the rest into capital formation and dividend pay-out to Local Banks.

Question: Why does the Regional Bank pay out dividends to Local Banks?

Answer: It’s a bit of a feel-good mechanism. Our dividend improves the earnings of the Local Bank and they look good vis-à-vis their constituents. Our dividend also increases their equity which enables them, in turn, to put more equity back into the Regional Bank (which equity, in turn, generates more dividends…).

Question: I see virtually no focus on structural optimization. In fact, it seems to me that there is quite a bit of double-effort inherent in the structure of having Local Banks and a Regional Bank. Why is there no focus on optimized organization?

Answer: Yes, there is some double-effort. We monitor it but we are not unduly concerned about it. Our philosophy is not to maximize short-term. Instead, we optimize longer-term. We have a strong belief (and everyone in the organization shares it) that every individual and every unit of the bank has to achieve a satisfactory operating profit. Note, I said ‘satisfactory’ and not ‘maximum’ operating profit.  If two units happen to work with one and the same customer and both achieve a satisfactory operating profit in the process, we are better off having two units than only one. Generally, the customer feels better serviced as well. Put differently, if we eliminated one of the two units, the customer could feel that, while it is a benefit for us, it is possibly a disadvantage for him.

Question: How can a system work with so many stand-alone Local Banks, many of them of extremely small size?

Answer: They are ‘stand-alone’ mostly on the outside. That’s what the customer sees. The customer does not see where the internal administrative functions are performed. The customer of the Local Bank does not see that his account statement is prepared and distributed by the Regional Bank. He does not see, or at least we hope he doesn’t see it, that most of the administrative functions of the Local Banks are pooled.

Question: With so many Local Banks being involved in the supervision of the Regional Bank, how can that work in practice?

Answer: It works because we all share similar values, the values of Raiffeisen. There is very little room to depart from those values. Suppose the managers of the Regional Bank decided to become ‘professional managers’ like in a capital markets oriented bank. They might invite a consulting firm to advise them how to optimize structures. They might make a PowerPoint presentation to their Supervisory Board. And then? Remember, that Supervisory Board consists of local managers with the mindset of local managers. They wouldn’t understand the PowerPoint presentation. Instead, they would probably begin to wonder whether they had the right kind of managers at the Regional Bank. Also remember, if the management of a centralized bank makes one very bad decision, the consequences run through their network of branches and subsidiaries. Our structure does not allow ‘one very bad decision’ to be made by only one management. The risk that all managers support the same ‘one very bad decision’ at the same time is very small.

Question: With so many entities, how can one control risk effectively?

Answer: Every bank in the system is liable for every other bank. Before one depositor loses money, the entire Raiffeisen organization would have to disappear. The Local Banks are liable for each other and for the Regional Bank, and vice versa. That motivates everyone to watch what everyone else is doing. The auditing arm of the Raiffeisen organization is completely separate from the banking arm. It audits the Local Banks as well as the Regional Bank. Furthermore, the Regional Bank with its greater professional expertise monitors closely the performance of the Local Banks. The Regional Bank cannot ‘dictate’ any measures to the independent management of the Local Bank but the Regional Bank can make conditions for ‘continued support’ of the Local Bank. One condition might be the replacement of local management.

What is the role of the Umbrella Bank? (Raiffeisen Bank International)

With so many Local Banks and 9 Regional Banks, what can an additional Umbrella Bank possibly do?

Traditionally, the principal role of RBI was to make sure that the full spectrum of international services could be offered by every single Raiffeisen Bank, even in the smallest town of Austria. Then followed other services which were deemed to work better when pooled at the national level (Leasing, Fund Management, Investment Banking, etc.). Also, the larger Austrian corporations preferred to do business with a bank headquartered in Vienna and with direct international competencies.

During the 1980s, RBI ventured into Eastern Europe with a small subsidiary in Budapest. After the fall of the Iron Curtain, Eastern Europe exploded for RBI. Today, RBI is the largest banking group in Eastern Europe with subsidiaries and national banking networks in all countries. In many countries among the top-3 banks; in some countries even the No. 1.

To finance that expansion, RBI could no longer get by with only the equity provided by the Regional Banks. Today, RBI is a publicly traded bank with about 25% of its shares traded publicly. While still under control of the Raiffeisen culture, it is quite noticeable that RBI now has public shareholders who want a (short-term) return on their investment: RBI focuses on ROE and it works with management consultants from time to time…

In terms of structure, RBI is the ‘grand-daughter’ of Local Banks (via the Regional Banks). The East European subsidiaries of RBI are ‘great-grand-daughters’ of local Raiffeisen Banks. The significant benefit of that is that, ultimately, RBI can fall back on the deposit base of over 1.000 Local Banks (which act like a vacuum sucker of deposits).

Example: after Lehman, some of the East European subsidiaries of RBI faced liquidity squeezes. They needed funding from RBI. Since RBI acts like a wholesale bank, it did not have much of a deposit base on its own and the interbank market had dried out. Nevertheless, RBI could draw on the resources of its owners, the Regional Banks. Since the Regional Banks did not have much of a deposit base on their own, either, they had to draw on the Local Banks, their owners. And the Local Banks had the largest share of deposits of any Austrian banking group. No better way to show the advantages of a bottom-up organization than that!

Business philosophy of Raiffeisen

As explained in great detail, one will never hear a Raiffeisen banker say something like “our primary responsibility is to earn an adequate return for our shareholders”. Instead, a Raiffeisen banker will say something like the following: (I have heard it on innumerable occasions)

“Our principal purpose is to provide our customers with the financial resources so that they can take advantage of their market opportunities and grow. Our growth and success depends on the growth and success of our customers. Our business is not simply the lending of money. Instead, it is the providing of financial resources. In most cases, the making of loans will serve that purpose well. In some cases, our customers may be better served if we offer them other forms of financing. Where we offer Private Equity, we don’t do that with an exit to third parties in mind. Instead, we do it with a view that the customer will benefit from that equity so much that he can eventually repurchase it out of his own means. In other cases Leasing may be the best way to provide financial resources to our customers. Or Factoring. Or whatever. It is the providing of financial resources which is what we are here for.

Our customers may not really ‘need’ us in good times but in bad times they must be able to rely on us as a provider of financial resources. In order to be a reliable financial partner, we must adequately provide for risks long before they occur. When we attend the first bankers’ meeting after a company has announced problems, we see a lot of bankers who are nervous. They are nervous because they have not made any loan loss provisions yet. Their mindset is that, whatever is decided, it should not harm their P+L. Thus, their focus is on getting their money back as soon as possible, even if that means damaging the company. Our view is that the greatest damage for all occurs in the case of bankruptcy. Thus, wherever and whenever there is a reasonable hope that the company can survive with our help, we have to provide that help. In the end, we will most frequently be better off financially and we will certainly be better off in terms of market reputation.

We are not an end it and by itself. Instead, we can only exist because some people have money and others need it. Thus, if we occupy ourselves with ourselves, we are defeating the purpose. We cannot secure our well-being on our own. We need the market and customers for that. What counts, above all, is customer satisfaction and we are monitoring that carefully and continually.

Finally, successful banking is not only about risk but, equally importantly, about costs. Operating costs, that is. The more we spend on operating costs, the less we have available for risk provisions and equity formation. As long as we keep our operating costs in the range of 40-45% of revenues, we are in good shape. That cost/income ratio is the most important yardstick which we are tracking through the entire organization all the time”.

Conclusion

The first Annual Report came out after I had been with the bank for about 9 months. The first number I looked for was the ROE. I wanted to see how low it was when a bank was not managed with a view towards maximizing ROE. Interestingly, the ROE was about 12% and it had been in the range of 10-12% in the years before. Not quite the 25% which Josef Ackermann promised his shareholders but, then, very close to the 12% which Deutsche Bank had actually averaged during Ackermann’s tenure.

There can be no question that in a globalized world with globalized corporations, banks have to be more than local, regional or national co-op’s if they are to service their customers well. A publicly traded stock corporation seems to be the only way to structure such a bank.

The question is one of mindset and culture of a bank. A capital markets oriented bank will communicate well with a capital markets oriented customer. They are both driven by the same mindsets and culture (they ‘speak the same language’). A capital markets driven bank and a middle-market entrepreneur may become a poisonous combination because they are driven be different mindsets and cultures (they hardly ever ‘speak the same language’).

My conclusion is that for that segment of the economy which is not driven by a capital markets mindset and culture, the organizational structure described above is a most interesting alternative to that of a public stock corporation. And, if it is works well, it can work extremely well for all sides. Much better than a public stock corporation ever could in that market segment.